发布时间： 2011年12月19日 

    有效的内控管理是商业银行实现稳健经营和健康发展的重要保障。但是，在内控体系建设的过程中，往往有一种习惯性的思路，即追求“内控零风险”。这种思路看似在强调内控工作，但实际上却会将内控管理引入困境。

    对于以防范操作性风险为目标的内控管理而言，“零风险”是一种理想状态。理论上，如果对所有可能的风险点采取充分地防控措施，“零风险”是可以实现的。但是在实践中，这一理想化的目标并不可求，原因在于内控有成本。内控的成本主要有两个方面：一是内控工作对各类资源特别是人力资源的占用；二是内控环节对客户服务效率的影响。由此，银行内控管理在追求风险防控目标的同时，也面临着资源和市场竞争的约束。

    在这两大约束下，追求“内控零风险”的思路不可避免地会产生两类问题：第一类问题是随着业务的发展，内控管理部门始终感到资源不够，要求通过更多的资源投入来加强内控管理；第二类问题是内控管理部门与前台业务部门始终处于争执中，前台业务部门抱怨繁琐的内控制度和内控流程阻碍了客户服务效率的提升，影响了市场竞争力和业务发展，而内控管理部门则认为，每一项内控要求都是为了防控风险，都有其必要性。

    上述两类矛盾十分常见，也长期存在，似乎难以破解。但实际上，只要我们转变不计成本追求“零风险”的内控管理思路，问题的解决就有了思想基础。

    通过分析可以发现，银行操作性风险中有很大一部分属于“低危”风险，甚至是“低频低危”风险。所谓“低危”，指的是风险事件发生后给银行带来的损失较小、对银行经营安全的威胁性较低；所谓“低频”，指的是风险事件发生的概率较低。在资源有限、市场竞争激烈的约束下，如果一味地追求“内控零风险”，很多资源、精力和效率就会消耗在“低危”风险的防控上，投入高而收效低，也分散了对重大风险的防控力度。因此，转变追求“零风险”的内控思路，关键是要在内控管理中树立投入产出的理念，平衡好内控目标和内控成本之间的关系。

    这方面，中国银行江苏省分行近年来进行了积极的探索，也取得了一定的成效。下面，结合中行江苏省分行的实践，通过三个案例来阐述转变“内控零风险”的思路对于内控体系建设的意义。

    第一个案例关于建立集中的业务数据监控分析系统。内控检查是银行最常用的内控手段，为了防控案件，往往每年都会组织大规模的内控检查活动，传统的做法是对海量的账户和交易进行“地毯式”的风险排查，这种方式耗时耗力，在检查资源有限、检查时间短的情况下，很容易顾此失彼，疏忽重要的可疑信息，即使是检查暴露出的问题，往往也已是既成事实，无法挽回损失。但是，如果我们转变追求“零风险”的内控思路，就可以实现更加及时有效的风险防控。这方面，人民银行的反洗钱监测分析系统给我们提供了很好的借鉴。

    为有效防止不法资金通过国内银行系统从事洗钱犯罪活动，人民银行开发了反洗钱监测分析系统，该系统收集国内各家金融机构日常的大额和可疑支付交易信息，在进行一定的分析和甄别筛选基础上，最终将判定为具有洗钱可疑的交易移交给反洗钱局进行调查。这一方法根据洗钱活动的特点，将反洗钱监控和调查的重点集中在最可能发生洗钱行为的大额和可疑支付交易上，从而有效提高了反洗钱工作的效率。商业银行的内控管理也可以借鉴这一思路，放弃追求“零风险”的目标，重点防控包括重大风险环节和最可能发生风险事件环节等在内的关键风险点。

    围绕这一思路，中行江苏省分行2010年建立起了全行统一的业务数据监控分析系统，通过锁定全行主要业务条线的关键风险环节，按照设定的筛查条件，对抓取的日常业务数据进行分析筛选，从而实现对异常交易的及时监控预警，在此基础上，将全行有限的资源、精力用于重点核查筛选出来的异常交易。业务数据监控分析系统的构建，不仅实现了对异常交易的日常化监控、预警，及早识别、化解潜在风险，同时也大大提高了检查等内控措施的针对性和有效性。

    第二个案例关于业务经理派驻制的实施。业务经理派驻制是国内银行在实践过程中探索出的强化基层机构内部控制的重要制度安排（不同的银行有不同的称呼，中行称为业务经理派驻制，工商银行称为营业经理派驻制，建设银行称为会计主管派驻制），其基本内涵是通过上级行派驻的业务经理，对经营性分支机构履行业务授权和合规监督检查职责，从而实现风险防范关口的前移和操作性风险的有效控制。根据总行要求，中行江苏省分行从2007年开始推行业务经理派驻制，但是，在实施过程中，始终面临的一个问题就是人力资源的紧张。

    在“内控零风险”理念下，需要业务经理审核、授权的环节很多，日常内控的工作量很大，相应要求配备的人员也很多，就中行江苏省分行而言，如果现有的700多家机构每家配备一名派驻业务经理，则需要700多人，如果每个机构配备两名，就需要1400多人。那么，到底配备多少人员才是合适的呢？仅从风险控制来看，配备的业务经理当然是越多越好，但银行的人力资源是有限的，不可能无限制地增加。面对人力资源的约束，一个简单的逻辑是：要抓好基层机构的内控，必须有与相关工作量匹配的人员配备，否则必然会影响派驻业务经理在基层机构内控管理中作用的发挥。因此，人力资源的约束和“零风险”的内控目标就形成了一对矛盾。

    但是，只要我们分析一下派驻业务经理的工作内容就可以看出，实际上业务经理的大量精力都用于了小概率、低影响度风险的防范。如果我们转变追求“零风险”的内控管理思路，合理确定派驻业务经理的内控职责，减少不必要的核准点和核准环节，让业务经理只负责防范重大的、经常可能出现问题的风险环节，对于其他可容忍的风险则通过内控系统等非现场的低成本手段来防范，这样，就可以改变内控管理的人海战术路径，上述矛盾也就可以得以解决。

    2010年，在转变“零风险”的内控管理思路下，中行江苏省分行对派驻业务经理的职责进行了梳理，在此基础上将原先的100多项工作职责调整为40项核心职责，并确定了按照“合理、必要”原则动态调整业务经理职责的机制，使业务经理将工作重心和精力集中在对重点风险环节的管控上，确保其核心职责的有效履行。通过将派驻业务经理职责由全面风险防控转变为重点风险防控，大大减少了业务经理的工作量，不仅解决了中国银行江苏省分行人力资源紧张的矛盾，也有效提高了派驻业务经理内控工作的质效。

    第三个案例关于内控流程的动态优化。内控的目的是为了银行健康可持续发展，但过度的内控措施则会影响业务的发展，因为很多内控流程也是业务流程的一部分，对于客户服务的效率会产生影响。围绕这一点，前台业务部门和内控管理部门一直存在着争执。如果我们内控追求的目标是“零风险”，内控管理部门必然会针对各个风险点设立大量的防范措施，在尽可能防控住所有风险的同时，不可避免地会导致业务流程的拉长和市场竞争力的减弱。

    实际上，无论是业务发展部门，还是内控管理部门，都是为了全行的发展，根本的目标是一致的。对于银行而言，适当的内控措施是必要的，但需要兼顾风险防范和业务发展之间的平衡。只要转变“零风险”的内控思路，我们就会发现，在确保重大风险得到有效控制的前提下，现有的一些内控流程是可以优化的，例如，有些内控环节从成本收益角度考虑可以简化，有些审核和授权环节可以放在事后集中处理、减少客户现场办理业务的时间，等等。通过这些优化措施，业务流程就可以有效缩短，客户办理业务的效率也会大大提高，内控管理在“防风险”和“促发展”之间也就容易找到平衡。

    2010年，在转变追求“零风险”的内控管理思路下，中行江苏省分行建立了内控流程优化长效机制，针对基层机构反映的内控流程不合理的情况，定期收集基层机构的相关意见、建议，组织专人进行论证，对于合理化的内控流程优化建议及时予以采纳，按照“合理、必要、严密、高效”的原则，不断推动内控流程的优化，有效地促进了中行江苏省分行竞争力的提升和业务的发展。

    综上所述，商业银行的内控管理要转变追求“零风险”的思路，树立投入产出理念。这不是对内控工作的弱化，而是在面对资源和市场竞争约束下，破解内控工作困境、提高内控管理质效的必然选择。

    （作者系中国银行江苏省分行行长）